Scenekunstinstitusjonene i Norge - Organisert ut på dato?

Scenekunstinstitusjonene i Norge  - Organisert ut på dato?

Rammer sier du? Hvor??

Gang på gang slår det meg hvor mye rammene har å si for kunsten. Rammer av typen økonomiske, kulturelle, politiske eller menneskelige som ligger bak, rundt, over, under og påvirker både hvordan kunsten får komme til uttrykk og hvordan vi som mottakere ser den. Selvfølgelig vil noen si. Ikke selvfølgelig vil jeg si. Ja, noen ganger er det tydelige og selvsagte rammer. Som de politiske rammene når Munch omtrent rives rett i to mellom Bjørvika og Tøyen eller de menneskelige når det lokale musikkorpset ikke lengre kan drive fordi det mangler dirigent. Da ser vi dem. Big time.

Organisasjonsmodellen for kulturinstitusjoner er kompliserte saker. Kan noen finne modellens svakheter?
Foto: Hans Dalane-Hval

Men andre rammer ser vi ikke. De er der uten at vi tenker på dem. Det er ikke lett å spotte hvordan strukturen eller kulturen i organiseringen av et institusjonsteater påvirker det som blir vist på scenen. Når jeg som publikum går gjennom dørene på Nationaltheatret eller Den Norske Opera og Ballett er det vanskelig å begripe hvor mye sammensetningen av menneskelige ressurser ved disse husene påvirker det jeg er her for å se. Eller hvor mye organisasjonskulturen i slike institusjoner har å si for verkene som settes opp. I sosiologien, eller hvor det nå enn var, kalles vel dette noe sånt som åpne og skjulte strukturer. Bourdieu sikkert. Uansett er poenget; noen rammer ser vi, andre ser vi ikke.

Skjulte strukturer er spennende da. Vi liker dem. Lager filmer, bøker og konspirasjonsteorier om dem. Ikke det at jeg skal lage noen som helst form for konspirasjonsteori her jeg sitter og skriver en sluddegrå vårdag i april. Men jeg tenkte å prøve å sette noen ord på hvordan organiseringen av norske institusjonsteatre kan skjule en rekke farer for selve scenekunsten, det være seg teater, dans eller opera.

Om det å produsere scenekunst

Jeg har sagt til meg selv at jeg aldri skal gjøre denne sammenlikningen, men her kommer det lell. God dammit. Tenk på teatret eller operaen som en bedrift som produserer et håndverk, altså et teaterstykke, en ballettforestilling eller en opera. Verkene skal produseres og vises, og til dette trengs enorme ressurser. Scenografi, skuespillere, dansere, kostymer, markedsføring, lys, lyd, produsenter, inspisienter, sufflører, sjefer, undersjefer, liksom-sjefer, regissører, koreografer, assistenter og alt hva som kan tenkes, arbeider for å få satt opp disse verkene. Slik produseres gode verker. Men stykkene i seg selv lar seg ikke effektivisere. Det blir liksom litt feil å kutte ut halve bukkerittet eller spille Verdis Aida på halve tiden for å effektivisere produksjonen.

Denne typen problem kalles på fagspråket (denne gangen er jeg sikker) Baumols sykdom. Andre bedrifter som for eksempel produserer flatskjermer, klær, symaskiner eller annet stæsj kan effektivisere produksjonen i takt med lønnsveksten ellers. Dette går ikke like bra i sektorer som helse og kultur. Her er det ikke mulig i samme grad å effektivisere produktiviteten uten at det går utover kvaliteten på de tjenestene eller verkene som produseres. Men er det bare Baumols sykdom som gjør at institusjonsteatrene er kostnadskrevende?

«Baumols sykdom er en viktig forklaring på kostnadsutfordringene for kulturinstitusjoner» skriver kulturforsker Jan Grund i en mail til Samfunnsviter’n. «Kulturinstitusjoner er krevende å lede og administrere. Mange faggrupper skal samarbeide og det er mye prosjektorientert arbeid. Lederskap må utformes i grenseland mellom fag, administrasjon, politikk, håndtering av mennesker, børs og katedral. Det er ingen lett oppgave å koordinere aktiviteter og motivere kulturarbeidere og kunstnere til å arbeide mot institusjonelle og kollektive mål og økonomiske rammer».

Så Baumol teller, men ikke bare. Det er noe med folka der også. Hvordan de ansatte formelt er strukturert, hvem som har ansvaret for hva og hvordan de ulike funksjonene er organisert har mye å si. Og ikke minst – fungerer de sammen? Og på toppen sitter det en leder. Og her snakker vi på toppen. De statlige institusjonene har ikke akkurat hatt kultur for flat struktur. Teatersjefen sitter med det økonomiske og kunstneriske siste ord (utfordret av regissører og koreografer som helst skulle hatt litt mer handlingsrom). Noen må jo kunne bestemme hva som er ”kvalitet”. Det store spørsmålet jeg derfor stiller er hvor mye strukturen og kulturen har å si for utviklingen av våre store scenekunstinstitusjoner. I mars år kom Anne-Britt Gran og Sigrid Røysengs (kulturforskere ved BI) evaluering av Kulturløftets løft av scenekunsten i Norge ut. Disse to peker også disse på en del av de problemene Grund nevner:

«På scenekunstfeltet går hele 29 prosent av midlene, altså nesten 1 av 3 Kulturløftekroner, til ikke-kunstnerisk virksomhet. Det er blant annet de såkalt FDV-kostnadene (forvaltning, drift og vedlikehold) og økte pensjonskostnader som slår ut her. I 2010 som ga en rekordstor realvekst til institusjonene, gikk 45 millioner av 107 millioner til slike ikke-kunstneriske kostnader. En grunn til at Kulturløftet ikke gir samme uttelling som i det frie feltet, henger åpenbart sammen med slike strukturelle forhold: hus og faste ensembler er svært kostnadsintensivt. »

Gran og Røyseng peker også på funn av kulturøkonomene Knut Løyland og Vidar Ringstad gjort for en ti år tilbake. Kulturøkonomenes konklusjon er en litt fiffig en. De mener også at Baumols sykdom ikke kan forklare alt av kostnadsøkninger ved teatrene i Norge. Det dreier seg også om en intern slakk ved teatrene over tid. Økt bemanning og økte økonomiske midler ser ikke ut til å gi et økt publikumsantall. Så hvor blir det så av ressursene? Har scenekunstinstitusjonene blitt til administrative pengesluk?

Som Gran og Røyseng skriver er det behov for mer kunnskap som kan forklare det økte forbruket av arbeidskraft ved institusjonsteatrene. Spørsmålet de stiller er derfor: er det noe med den etablerte organisasjonsmodellen for våre scenekunstinstitusjoner som gjør at teater blir en så dyr affære? Og hvilke sider ved organisasjonsmodellene skulle vi så ha startet med? Kulturøkonomene ser på økonomien. Kanskje noen skulle studert sider som nettopp ikke er så tydelige for oss, for eksempel kulturen?

Hva så er alternativene?

Oslo Nye Teater gikk for litt siden over fra å være et institusjonsteater til å bli et prosjektteater. De økonomiske realitetene var de viktigste i overgangen; et prosjektteater er billigere enn en institusjon. I prosjektteatret har man færre faste ansatte og det er derfor mulig å spare en del på lønnskostnader. Det blir billigere når det heller satses på å ansette folk på prosjekts- og ikke heltidsbasis.

Men er det slik at vi kun har valget mellom enten kostnadsintensive institusjonsteatre eller prosjektteatre uten muligheten for den kontinuiteten og stabiliteten som institusjonsteatrene kan gi? Staten subsidierer våre institusjonsteatre, men uten å virke totalt høyrevridd så lurer jeg litt på hvor grensene går for statens subsidier av disse husene. Uten en så sterk økonomi som Norge har i dag, hadde institusjonene vært fleksible nok til å finne sin egen økonomiske løsning? Kommersialisering er jo, må gudene forby, en enkel løsning. Er det sider ved organiseringen av selve institusjonene som man kan ta tak før man lar det gå utover kunsten?

Riktignok peker Gran og Røyseng på at økte bevilgninger kan ha høynet kvaliteten på de stykkene som vises uten at dette gir utslag på publikumstallene. Men dette kan de ikke slå fast. Så – hva kan så slås fast? Å ha institusjoner som kan forvalte den kulturarven vi tar del i, være det seg den norske, den nordiske eller den vestlige er essensielt for ethvert lands kulturpolitikk. Og for Norge som forsøker å bygge seg opp som kulturnasjon er det i alle fall viktig med scenekunstinstitusjoner som tilpasses og utvikles i forhold til resten av økonomien. Ellers kveles de. Å skille kunst fra økonomi er bare tull. Kunstproduksjon på storskala avhenger en bra økonomi. Men det trenger ikke lede til kommersialisering. Andre tiltak kan tas lenge før den tid. Og som jeg har diskutert i denne artikkelen bør organisasjonsmodellen ved norske scenekunstinstitusjoner evalueres. Det er kunsten og kulturen som er det som skal forvaltes, ikke organisasjonsmodellen.

Ser de sin egen kultur?

Jeg spurte Anne-Britt Gran om saken. Om scenekunstinstitusjonenes organisering var en modell utgått på dato, uten evne til å bli mer effektive. Gran svarte meg at om institusjonsteatrene hadde svar på denne problematikken, så hadde de allerede endret sin struktur. Jeg er jammen ikke sikker. Har ikke spurt, men min mistanke her er at organisasjonsmodellen institusjonene fungerer etter, delvis er like skjult for dem som driver teatrene som den er for meg som publikum. Er det ikke derfor man drar ut av landet for å se  «hvordan de gjør det andre steder»? For å få et litt annet perspektiv på hvordan eget virke faktisk er organisert? Ikke det at jeg sier at vi alltid skal gjøre som alle andre. Særegenhet er en dyd. Spesielt i kunsten. Innbyggerne her til lands har sin kultur for å oppleve, og oppsøke, scenekunst. Og dette må tas hensyn til i utviklingen av Norges scenekunstinstitusjoner. Men likeså fullt; å søke etter andre perspektiver hadde kanskje ikke vært så dumt.

Oppsummert er vel det jeg prøver å si er vel noe sånt som; er institusjonene selv klar over sin egen organisasjonskultur? Er organisasjonsmodellen for norske scenekunstinstitusjoner kartlagt godt nok slik at vi kan være i stand til å si noe om hva det er som kan styrke institusjoner som Nationaltheatret og Den Norske Opera og Ballett? Jeg tror neimen ikke det. Og organisasjonskultur og -struktur hadde muligens ikke vært et dumt sted å starte. Og om svarene ikke ligger der, fortsett å lete. Det er faktisk litt krise om kulturarv og teaterproduksjon må lide fordi organiseringen rundt ikke fungerer.

 

Av Gunhild Nyaas

Leave a reply